En 1937, un joven economista llamado Ronald Coase se hizo una pregunta que parecía engañosamente simple, pero que revolucionaría nuestra comprensión de por qué existen las empresas: Si el mercado es tan eficiente, ¿por qué existen las empresas?
¿Por qué no operamos como agentes independientes y adquirimos directamente en el mercado los bienes y servicios que necesitamos?
La respuesta de Coase, que décadas después le valdría un Premio Nobel, ofrece una perspectiva fascinante para entender una función empresarial cuyo origen pocas veces cuestionamos: el Procurement.
En su artículo «The Nature of the Firm», Coase concluyó que interactuar con el mercado, aunque eficiente, no es gratis, pues genera costos inherentes que van más allá del precio del bien o servicio. Los llamó «costos de transacción», agrupándolos en tres categorías fundamentales:
- Costos de Búsqueda e Información: El esfuerzo para encontrar e investigar proveedores adecuados
- Costos de Negociación: Los recursos para acordar términos y formalizar contratos
- Costos de Monitoreo y Ejecución: El trabajo para asegurar el cumplimiento del contrato
Una nueva perspectiva
Aunque no sabemos si los precursores de las compras conocían esta teoría, aplicar la perspectiva de los costos de transacción al Procurement moderno revela una coherencia notable: muchos procesos, metodologías y “mejores prácticas” de la disciplina pueden entenderse como respuestas sistemáticas a uno de los tres tipos de costos que identificó Coase.
Desde esta óptica, emergen tres pilares que caracterizan la función moderna del Procurement:
Pilar 1: Hacer o Comprar (Make or Buy)
Desde la perspectiva de los costos de transacción, el primer pilar responde directamente a la pregunta original de Coase: definir dónde termina la empresa y dónde empieza el mercado.
La teoría ilumina por qué esta no es una simple elección operativa, sino la pregunta estratégica que define las fronteras competitivas de la organización. La lógica es directa: una empresa decidirá “Hacer” cuando los costos de coordinar una actividad internamente sean menores que los costos de transacción de “Comprar”. Optará por “Comprar” cuando el mercado sea eficiente y los costos de transacción sean manejables.
Ejemplo: Una empresa de software puede decidir desarrollar internamente su plataforma core (donde tiene ventajas competitivas específicas y los costos de coordinación interna son bajos) mientras externaliza servicios de contabilidad (donde el mercado de proveedores especializados es maduro y los costos de transacción son predecibles y bajos).
En este contexto, Procurement no solo ejecuta compras decididas por otros, sino que contribuye a decidir qué comprar, a quién, cuándo y a cuánto. Una decisión errónea en esta frontera puede llevar a la empresa a perder ventajas competitivas, ya sea por internalizar actividades que el mercado hace mejor o por externalizar capacidades centrales para su estrategia.
Pilar 2: Costo Total de Propiedad (TCO)
Una vez tomada la decisión estratégica de “Comprar”, surge la necesidad de evaluar opciones más allá del precio nominal. Aquí es donde la perspectiva de costos de transacción converge con el desarrollo del Costo Total de Propiedad (TCO).
Aunque el TCO como metodología formal fue desarrollado y popularizado por investigadores y firmas como Gartner a partir de los años 80 y 90, su lógica fundamental es completamente consistente con el marco de Coase. El TCO permite cuantificar los costos de transacción que Coase identificó teóricamente:
- Precio inicial + Costos de búsqueda y negociación + Costos de monitoreo y ejecución durante el ciclo de vida
Ejemplo: Al decidir entre comprar una flota de vehículos vs leasing, el TCO incluye no solo el precio de compra/renta, sino también mantenimiento, seguros, depreciación, costos administrativos de gestión de flota y el costo de oportunidad del capital invertido. El leasing puede tener mayor costo aparente pero menor TCO al transferir riesgos de mantenimiento y depreciación al proveedor.
Esta filosofía obliga a mirar más allá del precio de etiqueta para calcular el costo real de una decisión de compra, cuantificando los costos de transacción que Coase identificó teóricamente.
Pilar 3: Procesos Especializados
Los costos de transacción ayudan a explicar por qué evolucionaron procesos especializados que caracterizan al Procurement moderno. Cada uno puede entenderse como una respuesta sistemática para minimizar una categoría específica de costos.
Para reducir los costos de búsqueda e información, el Procurement desarrolló la inteligencia de mercado como investigación continua de proveedores, tendencias y capacidades, complementada con benchmarking para conocer cómo otras empresas solucionan necesidades, problemas y desafíos similares. Estos procesos permiten a las organizaciones tomar decisiones informadas sin reinventar constantemente el proceso de descubrimiento.
Para optimizar los costos de negociación, surgieron metodologías como el strategic sourcing, que reduce asimetrías de información mejorando la eficiencia y efectividad en la negociación de categorías estratégicas. Paralelamente, la generación de contratos marco y convenios de precios elimina transacciones y negociaciones repetitivas para categorías rutinarias, estableciendo acuerdos de suministro y precios por períodos definidos.
Para minimizar los costos de monitoreo y ejecución, la administración de contratos evolucionó hacia el monitoreo preventivo del cumplimiento contractual para reducir riesgos de incumplimiento y capturar valor comprometido. La evaluación de proveedores (SRM) complementa esto con monitoreo continuo de los proveedores con contratos vigentes como entidad, detectando y gestionando tempranamente cambios en su perfil de riesgo.
Ejemplo: En forma previa a una licitación, se investiga el mercado para identificar proveedores especialistas y con experiencia demostrable para proveer un bien o servicio, y verificar que cumplen todos los requisitos legales, financieros, reputacionales, entre otros, para ser invitados a participar en el proceso (precalificación). Esto evita que los proveedores queden fuera de carrera durante una licitación por incumplimiento de requisitos básicos.
Una mirada actual
Hoy, la digitalización está transformando este mapa de costos de transacción: herramientas como marketplaces B2B, analítica avanzada, automatización de procesos source-to-pay y contratos inteligentes están reduciendo drásticamente el esfuerzo necesario para buscar información, negociar y monitorear. Esto libera capacidad para que Procurement concentre más tiempo en tareas estratégicas y de creación de valor, sin perder de vista la necesidad de gestionar los costos de transacción que permanecen.
La teoría de Coase no es solo un concepto económico de 1937, es un espejo donde el Procurement moderno puede mirarse. Si identificas dónde están tus mayores costos de transacción —en la búsqueda, en la negociación o en la ejecución— tendrás un mapa claro de dónde enfocar tus esfuerzos y tu inversión. Procurement existe para hacer que cada interacción con el mercado genere valor, y eso empieza por entender, reducir y gestionar esos costos mejor que nadie.
